Stoler du på magefølelsen når du rekrutterer?

Tenk deg at du er jobbsøker og skal på intervju. Du vet at du har rette kvalifikasjoner for stillingen. Det er en jobb du virkelig har lyst på, og du ønsker å gjøre et godt inntrykk. Likevel har du ingen sjanse. Det er én ting som stopper deg fra å få jobben, og dette er utenfor din kontroll. Stikkordet er «magefølelse».

GJESTEINNLEGG AV MAJA GRANAAS KIELLAND, RÅDGIVER I DIREKTØRENS STAB – PASIENTSIKKERHET, KVALITET OG SAMHANDLING

Photo by cottonbro on Pexels.com

Hvorfor er det et hinder for deg? Jo, fordi du ser eller uttrykker deg annerledes. Kanskje bruker du et religiøst hodeplagg eller må lete litt etter ordene fordi norsk ikke er ditt morsmål. Kanskje du svarer vagt om dine svake sider fordi det er ukjent for deg at dette er viktig å kunne si noe om. Eller du skryter litt for mye om dine sterke sider, for det er for deg naturlig i en intervjusetting. Alt dette gjør at du ikke vekker den gode magefølelsen hos de som intervjuer deg. Rett og slett fordi den som rekrutterer ofte (ubevisst) er på jakt etter noen som likner seg selv, gjerne litt fordekt i form av «vi hadde god kjemi». Flere studier har konkludert med at dette er tilfelle. I en studie fra 2012 fikk over 400 norske ledere presentert jobbkandidater, noen med norsk bakgrunn, noen med tyrkisk bakgrunn. Det viste seg at de tyrkiske kandidatene ble vurdert etter hvor mye de sluttet seg til en «norsk» væremåte – f.eks. om vedkommende hadde norske venner eller om de adopterte «norske» vaner. Sosiale egenskaper er selvfølgelig viktig i en jobb, men her ble deltakerne vurdert etter sosiale egenskaper som ikke var viktig for jobben man skulle utføre.

At arbeidsgivere foretrekker personer som er lik seg selv kan føre til diskriminering i rekrutteringsprosessen. I tillegg til den nevnte «magefølelse» beskrives ofte kandidater som at han eller hun har «det lille ekstra», eller at kandidaten er «personlig egnet». Diskriminering skjer oftest som konsekvens av ubevisste preferanser som gjør at de som passer inn i en ramme man kjenner og føler seg komfortabel med, blir valgt framfor de man oppfatter som litt annerledes.
Ingen er tjent med at kompetente folk faller utenfor fordi de ikke vekker god magefølelse! I tillegg vet vi at deltakelse i arbeidsliv er viktig for å sikre sosial og økonomisk bærekraft i samfunnet. Så hva kan du som rekrutterer gjøre for å være sikker på at du ikke bidrar til diskriminering?
For det første bør du stille spørsmål ved magefølelsen. Er den egentlig til å stole på? Hvorfor får jeg en god eller dårlig magefølelse? Kan det være at kandidaten har en litt annen måte å presentere seg selv? Hvis det som skurrer er at kandidaten ikke er lik deg, er det verdt å stille neste spørsmål: Hva er mine fordommer? Hvordan påvirker disse fordommene møtet med kandidatene? Har dette egentlig noe betydning for jobben?

Alle har fordommer. De er nyttig fordi det bidrar med å sortere og organisere verden rundt oss. Samtidig gir fordommen noen bestemt forventinger til menneskelig oppførsel ut ifra hvilken kategori vi har plassert vedkommende i. Hvilke automatiske assosiasjoner får du f.eks. når du møter en kvinne med hijab, en ung mann med ring i nesa og rastafletter, en person som sitter i rullestol eller en eldre person med høreapparat. Husk at dine automatiske assosiasjoner eller fordommer ikke nødvendigvis stemmer for det individet som sitter foran deg. Når du har erkjent det, kan du begynne å bruke fordommene til fordel for både deg selv og kandidaten. Du kan være positivt nysgjerrig! Ikke ment som «Hvor du egentlig kommer fra» når noen har mørk hud og sier de kommer fra Stavanger, fordi det ikke stemmer med din kategorisering. Nei tvert i mot, vær bevisst at du spør de samme spørsmålene som til andre kandidater og ikke bare antar noe; Fortell litt om deg selv? Hva har du med deg som gjør at du kan være relevant for jobben? Holde deg til kriterier og kompetansekrav du har satt opp på forhånd, det gjelder også de (relevante) personlige egenskapen du har vurdert at søker må ha for å kunne lykkes i jobben. Forklar hvorfor det kan være positivt på et intervju å si litt om sine svake sider. Ikke ta for gitt at alle kan alle koder for jobbintervjuet.

Ved å gjennomføre strukturerte og kompetansebasert intervju er vi med på å bidra til å holde fokus på kvalifikasjoner. Strukturerte intervju er med på å redusere alle de subjektive feilvurderinger som vi mennesker kan begå der vi vurderer andre. Med strukturerte og kompetansebaserte intervju fører til at kandidatene i større grad behandles likt. De får samme spørsmål, og svarene vurderes likt
Tenk over det neste gang- kanskje vil denne personen ikke vekke den gode magefølelsen men likevel være den perfekte kandidaten for jobben!

Kilder:

• Horverak, J.G., Sandal, G.M., Pallesen, S. et al. Hiring Rankings of Immigrant Job Applicants: Immigrants’ Acculturation Strategies and Managers’ Personality Trait Perception. Int. Migration & Integration 14, 493–510 (2013). https://doi.org/10.1007/s12134-012-0247-3

• Rogstad J., Sterri E. B: Passe inn og passe til. Arbeidsgiveres vurdering av jobbsøkere. Tidsskrift for samfunnsforskning 01:2018. https://www.idunn.no/tfs/2018/01/passe_inn_og_passe_til

Fra et juridisk perspektiv – hvorfor skal vi ha profesjonelle rekrutteringsprosesser?

Det kan av og til være lett å glemme at det å rekruttere en ny ansatt er mer enn å publisere en annonse. Det er en prosess, man ikke bør ta for lett på. Jeg forutsetter at de aller fleste rekrutteringssaker har vært vellykkede, men mer enn en gang har jeg opplevd fortvilelsen til ledere som har ansatt feil person. Eller, for ikke å snakke om den lederen som ikke hadde fått sjekket referanser, fordi den som var referanse ikke hadde tid til å snakke akkurat da leder satt og ringte rundt til referanser. Leder hadde ikke tid til å vente og tok sjansen på å gjennomføre ansettelsen likevel, men tok igjen kontakt med referansen da det etter hvert viste seg å være noe som «skurret»… og enhver kan tenke seg følelsen da vedkommende ble møtt med: «Herregud! Er han hos deg nå!».

Gjesteinnlegg av Tone Hagedal Wright – Spesialrådgiver jus

Photo by Ylanite Koppens on Pexels.com

Et av målene til OUS er at vi skal være en attraktiv arbeidsplass og ha et arbeidsmiljø preget av tillit, åpenhet og respekt. Et av tiltakene er at ledere gjennomfører rekrutteringsprosesser på en profesjonell måte. Hva betyr egentlig det? At man følger lov og avtaleverk i forbindelse med rekrutteringsprosessen er en selvfølge og i en stor virksomhet som vår, forventer man at dette er i orden. Å gjennomføre profesjonelle rekrutteringsprosesser er mer enn å følge lover og regler, det handler om å være profesjonell i alle ledd i prosessen.

Tilbake til lederen som ikke sjekket referanse før kandidaten ble ansatt. Tre kvart år senere var leder utslitt av å følge opp og dokumentere forholdet rundt en ansatt som ikke burde ha fått tilbud om en stilling i utgangspunktet, og truet med å slutte som leder. Bare leder hadde tatt seg tid til å sjekke referanser…

Vi får av og til høre historier om at noen ledere kan ta lett på rekrutteringsprosessen, man kan jo «bare» si opp nyansatte som ikke fungerer i prøvetiden, som ved OUS er i seks måneder for alle nyansatte. Jeg er kjent med at flere nyansatte selv innser at de ikke mestrer stillingen vedkommende har takket ja til og etter tilbakemelding fra leder selv velger å slutte i prøvetiden. Men, det kan jo også være vanskelig å si opp en fast stilling dersom man ikke har noe nytt å gå til. Vi som er jurister i HR-stab skal godkjenne om det foreligger et juridisk oppsigelsesgrunnlag på vegne av HR-direktør, jf. Fullmaktsstrukturen i OUS. På mine 14 år i sykehus har jeg «godkjent» oppsigelse i prøvetiden kun en liten håndfull ganger.

Det skjer dessverre alt for ofte at vi ikke blir kontaktet for å vurdere det juridiske grunnlaget for oppsigelse i prøvetiden før det gjenstår en til to uker før prøvetiden tar slutt. Dette er i seg selv knapp tid dersom vi skal få gjennomført drøftelsesmøte i tråd med kravet i arbeidsmiljøloven. Så etterspør vi hvilket kompetansekrav det var til stillingen, hvor vi blant annet ser på stillingsannonsen og hva som ble snakket om under intervjuet. Videre ser vi på hvilken opplæring og oppfølging den nyansatte har fått, om den nyansatte har fått denne tilbakemeldingen underveis og om vedkommende har fått mulighet til å korrigere seg. Sist men ikke minst, er alt dette dokumentert?  Dessverre er det slik at alt for ofte har det ikke vært tid til å gjennomføre systematisk opplæring og oppfølging i prøvetiden. Jeg skal ikke ta fra deg motet, fordi trøsten er at all opplæring og oppfølging ikke har vært forgjeves. Når prøvetiden er over må opplæring og oppfølging fortsette, så kan det eventuelt gjennomføres en oppsigelse dersom den nyansatte fortsatt ikke forbedrer seg, men da med tre måneders oppsigelsestid i stedet for en måned, som det er i prøvetiden. Utfordringen er at det totalt sett kan ta lengre tid. Det viktigste du som leder da må huske på er at den nyansatte må få tilbakemelding underveis, helst før prøvetiden er over, slik at de ikke rettslig sett har «bestått prøvetiden».

Jeg også skjønner at det av og til haster, men jeg har også erfaring med fortvilelsen hos ledere som har gjort grove feilansettelser. Misforstå meg rett, av og til kan man faktisk ha blitt lurt, selv om leder har gjort alt helt riktig, fordi referansen kan ha løyet eller overdrevet kandidatens positive egenskaper eller kompetanse, eller en tilsynelatende perfekt kandidat har sterkt overdrevet sine ferdigheter på intervju. Det er ekstra kjedelig å havne i disse situasjonene fordi man hadde hastverk. 

Hva er det da som skal til? Jo, ta deg tid. Ikke forhast deg i forbindelse med prosessen. Tenk deg om – er det akkurat den kompetansen du nylig mistet du ønsker å erstatte?  Da er det ikke en selvfølge at det «bare» er å kopiere den forrige stillingsannonsen din. Gjør en jobbanalyse og skriv annonsen slik at den er dekkende for den kompetanse og egenskaper du faktisk ønsker å rekruttere. Gjennomfør utvelgelsen ut fra disse kravene og gjennomfør forberedte og strukturerte intervjurunder og ikke minst – sjekk referanser og lag en plan for opplæring og oppfølging i prøvetiden. Vi ønsker jo at dette skal være vellykket.

Prøvetiden skal brukes til opplæring og således kan man også vurdere om den nyansatte har den kvalifikasjonen vedkommende har papirer på og erfaring med fra før, ja fordi det er heller ingen selvfølge – særlig dersom vedkommende har arbeidet med noe helt annet i en periode. Videre skal det vurderes om den nyansatte tilpasser seg stillingen eller ikke, og om vedkommende er pålitelig.  Dette krever aktiv opplæring og oppfølging.  Opplæringsplanen må signeres av både opplæringsansvarlig og den nyansatte, det hjelper lite at kun den nyansatte som selv signerer på at vedkommende nå føler at de kan prosedyrene. Gi tilbakemeldinger, både på det som fungerer og det som ikke fungerer. Skriv referater fra møtene, lag en plan for opphenting av det som den nyansatte ikke mestrer etter planen og ikke minst, gi vedkommende en mulighet til å korrigere seg.

Som jeg skrev innledningsvis er det å profesjonalisere rekrutteringsprosessen mer enn å følge lover og regler, men å være profesjonell i alle ledd i prosessen. Jeg tillater meg derfor igjen å presisere at det er viktig å ta deg tid.

Så hvordan endte egentlig denne saken hvor leder ikke hadde tatt seg tid til å innhente referanser? Den nyansatte korrigerte seg ikke, til tross for tett opplæring og oppfølging, slik at vedkommendes manglende kompetanse etter hvert ble grundig dokumentert. Det endte med at vedkommende mottok en ordinær oppsigelse, som vedkommende aksepterte. Lederen fortsatte som leder, men har nok ikke tatt sjansen på ikke å innhente referanser igjen.