Personlig egnethet – Hva er egentlig det?

Vi opplever ofte at det publiseres annonser med setningene «Personlig egnethet vektlegges i stor grad», «personlig egnethet vektlegges», «personlig egnethet vektlegges i meget sterk grad» og «personlig egnethet er meget viktig for stillingen». Måten det skrives på kan gi inntrykk av at det trumfer alt annet.  Men hva betyr egentlig personlig egnethet? Hvordan vet kandidaten om han eller hun er egnet? For hva legger man egentlig i personlig egnethet?

Photo by cottonbro on Pexels.com

Personlig egnethet er de personlige egenskapene en kandidat må ha, i tillegg til utdanning og erfaring, for å utføre jobben på en god måte. Sagt på en annen måte, den uformelle kompetansen man som rekrutterende leder ser etter hos en kandidat.

Å skrive «Personlig egnethet» i annonsen er ikke en kompetanse som kan måles.  Det legger opp til at man bruker magefølelsen, fremfor å legge vekt på de kompetanser som faktisk kreves for stillingen.  

Definisjonen av kompetanse i denne sammenheng er adferd som fører til ønskede jobbresultater.

Så, for å legge til rette for rettferdige rekrutteringsprosesser, hvor vi sørger for å vurdere alle kandidater likt, må vi beskrive hvilke egenskaper vi legger til «personlig egnethet». Vi vil altså at du konkretiserer kompetansene du legger i personlig egnethet for stillingen. På den måten kommer det tydeligere fram hvem du ser etter, og det kan i større grad måles – slik at vurderingene av kandidatene gjøres på likt og tilnærmet sammenlignbart grunnlag for alle kandidater.

Viste du at ved å skrive «personlig egnethet vektlegges» i annonsen, kan du ekskludere mange fra å søke? – Det kan gi inntrykk av at man allerede har en kandidat man ønsker å ansette.

For å hjelpe deg med denne konkretiseringen, har vi utviklet verktøyet «Rekrutteringshjelpen».  Her får du hjelp til å velge kompetanser som beskriver personlige egenskaper som kreves i stillingen, med tips til hva du kan skrive i annonsen fremfor «personlig egnethet». I tillegg får du intervju- og referansesjekkmaler som gir deg forslag til spørsmål som direkte berører de kompetansene du har definert som viktige for stillingen. Du får altså hjelp til å lage gode spørsmål å stille kandidatene. Og alle kandidatene får de samme spørsmålene.

Nedenfor finner du eksempler på kompetanser som kan stå under Personlige egenskaper i stillingsannonsen:

  • Tar raske, klare beslutninger som kan innebære vanskelige valg eller veloverveid risiko
  • Du viser interesse og forståelse for dine kolleger
  • Du er fleksibel og har evne til å tilpasse seg skiftende omstendigheter
  • Du arbeider effektivt i et travelt miljø

Det er viktig at sykehuset har en bevisst og reflektert holdning til vurdering av personlig egnethet. Et felles grunnlag for vurdering vil minske faren for fordommer og diskriminerende holdninger. Du som leder skal ansette den kandidaten som etter en helhetsvurdering anses som best kvalifisert for stillingen. Vurderingen av hvem som er best kvalifisert, gjøres ut fra kompetansekravene (utdanning, yrkeserfaring og personlige egenskaper) som er oppgitt i stillingsannonsen. Det er derfor veldig viktig at du har beskrevet de personlige egenskapene godt.

Husk at vi ved OUS skal ha ryddige og profesjonelle rekrutteringsprosesser med ansettelser ut fra saklige og forsvarlige vurderinger. Det innebærer at valg av den kandidat som er best kvalifisert for stillingen, skal være saklig begrunnet etter at det er gjennomført en forsvarlig saksbehandlingsprosess. Det må derfor kunne dokumenteres skriftlig at det har vært gjennomført strukturerte intervju og referansesjekk.

Det er altså ingen tvil om at «personlig egnethet» er viktig. Vi ønsker at du beskriver hva dette er tydelig i annonsen!

Lykke til med din neste rekruttering!

Mangfold og Inkludering i OUS!

Mangfold handler ikke bare om en bestemt forskjell, men menneskelig variasjon! Når vi snakker om at vi ønsker mangfold ved OUS, snakker vi om at våre medarbeidere skal speile det samfunnet vi lever i. Hvorfor mener vi det er så viktig? Jo, fordi det skaper tryggere pasienter og da øker pasientsikkerheten.

Nylig inngikk OUS en intensjonsavtale med NAV om å få flere utenfor arbeidslivet, inn i arbeidslivet igjen. Inkluderingsdugnaden er et felles samfunnsoppdrag som gjelder både statlig og privat sektor, hvorav et innsatsområde er å inkludere flere personer med nedsatt funksjonsevne eller hull i CV-en, samt de med innvandrerbakgrunn

OUS er opptatt av inkluderende rekruttering. Mottar vi kvalifiserte søkere med funksjonsnedsettelse, hull i CV eller innvandrerbakgrunn skal det innkalles minst én søker i hver av disse gruppene til intervju. Kandidatene kan krysse av for dette i Webcruiter.

Selv om kandidater kan krysse av for spesielle vurderinger, gjelder alltid kvalifikasjonsprinsippet. Leder skal ansette den kandidaten som etter en helhetsvurdering anses som best kvalifisert for stillingen ut fra kravene som har blitt satt i stillingsannonsen. Dersom en kandidat har krysset av for de overnevnte kategoriene, har leder i henhold til Likestillings- og diskrimineringslovens §11 adgang til å gjøre positiv særbehandling. Det betyr at dersom leder har kandidater som er like godt kvalifisert, kan leder velge den som har krysset av for en av kategoriene.

Vi har også tidligere skrevet om inkluderende rekruttering og hvorfor det er så viktig. Og om hvorfor du bør legge fra deg magefølelsen når du rekrutterer.

Rekrutteringshjelpen!

Samtidig som vi har fokus på å få flere utenfor arbeidslivet inn i jobb igjen, jobber vi med å øke kunnskapen i sykehuset vårt rundt hvordan man legger til rette for mangfoldig og inkluderende rekrutteringsprosesser, med fokus på kompetanse. Nylig lanserte vi verktøyet «Rekrutteringshjelpen», som skal hjelpe deg som leder å ha fokus på kompetanse igjennom hele prosessen, spesielt under intervju og referansesjekk.

Dette verktøyet vil gi deg tilpasset spørsmål til intervju og referansesjekk som er sentrale for stillingen du skal rekruttere til. Noe som igjen kan bidra til at du som leder har fokus på kompetanse og sikrer lik prosess for alle kandidater med strukturerte intervju- og referansemaler. Alle kandidatene får de samme spørsmålene, som sikrer lik behandling. Og det brukes et systematisk skåringssystem i evalueringen som gjør evalueringen i etterkant lettere.

Kompetansebasert intervju er en av de intervjuformene som står aller sterkest i forskningslitteraturen.

Definisjonen av kompetanse er atferd som fører til ønskede jobbresultater, tidligere atferd kan si noe om fremtidig atferd. Den kompetansebaserte tilnærmingen kjennetegnes av at spørsmålene du stiller, direkte berører de kompetansene du har definert som viktig for stillingen.

Rekrutteringshjelpen finner du i eHåndboken!

Mangfoldserklæring!

For å synliggjøre vår ambisjon om å være en inkluderende arbeidsplass med mål om å speile samfunnets mangfold utad, har vi lagt inn en mangfoldserklæring i alle våre stillingsannonser:

Oslo universitetssykehus er en arbeidsplass med stort mangfold. Det mener vi er helt avgjørende for å løse de oppgavene som kreves av oss. Vi ønsker derfor at dette mangfoldet skal gjenspeiles blant søkerne til våre stillinger og oppfordrer alle til å søke uavhengig av hvem du er og hvilken bakgrunn du har.

Visste du?

Visste du forresten at vi har en strategi for likeverdige helsetjenester og mangfold (2017-2021)? Oslo universitetssykehus skal være i front i Norge på å gi likeverdige helsetjenester til pasienter og pårørende. Medarbeiderne våre skal oppleve å være en del av et mangfoldig og inkluderende sykehus.

Personalformidling rekrutterer morgendagens faste ansatte!

Personalformidling er en seksjon i OUS som ansetter ekstravakter og fast ansatte. Vi dekker opp korttids- og langtidsfravær over hele sykehuset. I 2020 dekket personell fra Personalformidling rett i underkant av 100.000 vakter fordelt over alle sykehusets klinikker. Vi er en viktig rekrutteringskanal ved sykehuset. Mange av dagens faste ansatte startet som ekstravakt hos oss. Derfor sier vi at vi rekrutterer morgendagens faste ansatte! Vi satser på autorisert helsepersonell, og kommende autorisert helsepersonell (studenter). Vi håper at de, ved å starte som ekstravakt hos oss, får et godt innblikk i sykehuset som helhet og at de etter hvert kan ansettes i faste stillinger på avdelinger der det er en god match mellom kompetanse, erfaring, leder og ekstravakt.

GJESTEINNLEGG AV TIRIL FRIID-HAUGLUND, ENHETSLEDER I PERSONALFORMIDLING

Photo by fauxels on Pexels.com

Vi har ofte mange søkere til annonsene våre og er flere som rekrutterer, derfor er det viktig for oss at vi jobber etter tydelige retningslinjer på hva vi ser etter hos kandidatene. På den måten sikrer vi at vi rekrutterer inn ekstravakter som kan dekke behovet i sykehuset på en god måte. Vi jobber også etter en fast struktur gjennom hele rekrutteringsprosessen. Dette skal sikre at kandidatene får en rettferdig behandling, og et godt inntrykk av OUS som arbeidsgiver, samt at vi kvalitets sikrer de vi ansetter.

Hva definerer Personalformidling som kvalitet?

Vårt mål er å kvalitetssikre alle ledd i prosessen. Noe av det vi har fokus på er å etterspørre og innhente nødvendig dokumentasjon i henhold til krav i stillingene, som HPR-nummer, politiattest, arbeids- og oppholdstillatelse der det er nødvendig, samt vitnemål. Hos oss er det søkerens ansvar å legge ved all nødvendig dokumentasjon når de søker. Vi oppfordrer i annonsene alle våre søkere til å benytte seg av Vitnemålsportalen for opplasting av vitnemål, og håper på sikt at enda flere vil benytte seg av dette enn det vi ser i dag. Dette vil øke kvaliteten ytterligere ved at vi er sikre på at vedlagt dokumentasjon er korrekt. For ufaglærte krever vi dokumentasjon på lønnet pleierfaring fra sykehus eller sykehjem.

For å sikre en rettferdig vurdering av kandidatene gjennomfører vi strukturert intervju med kandidatene. På denne måten sikrer vi at kandidaten får en god opplevelse av intervjuet og OUS, samtidig som det hjelper oss å fjerne ubevisste fordommer eller den berømte magefølelsen.

Vi legger stor vekt på referanser, og kontakter alltid 2 referanser i etterkant av intervjuet. Har søker jobbet i sykehuset tidligere innhenter vi alltid intern referanse.

Oppsummert

Kan vi si at kontroll av vedlagt dokumentasjon er den ene delen av kvalitetssikringen, mens møtet med kandidaten og referansesjekken er den andre delen av kvalitetssikringen. Når dette er sagt vil ikke dette alene kunne predikere hvordan den vi ansetter faktisk presterer ute i sykehuset, men det er med på å øke sjansene for at de vi ansetter holder et visst nivå.

Følgende mener Personalformidling er viktig for å sikre kvalitet i rekrutteringsprosessen:

  • Sjekk at nødvendig dokumentasjon er på plass
  • Følg alle kandidatene gjennom den samme strukturerte rekrutteringsprosessen
  • Sjekk alltid referanser

Personalformidling ønsker å behandle alle sine søkere med respekt i tråd med sykehusets verdier, slik at også de som ikke får tilbud om stilling får et godt inntrykk av Oslo universitetssykehus.

Stoler du på magefølelsen når du rekrutterer?

Tenk deg at du er jobbsøker og skal på intervju. Du vet at du har rette kvalifikasjoner for stillingen. Det er en jobb du virkelig har lyst på, og du ønsker å gjøre et godt inntrykk. Likevel har du ingen sjanse. Det er én ting som stopper deg fra å få jobben, og dette er utenfor din kontroll. Stikkordet er «magefølelse».

GJESTEINNLEGG AV MAJA GRANAAS KIELLAND, RÅDGIVER I DIREKTØRENS STAB – PASIENTSIKKERHET, KVALITET OG SAMHANDLING

Photo by cottonbro on Pexels.com

Hvorfor er det et hinder for deg? Jo, fordi du ser eller uttrykker deg annerledes. Kanskje bruker du et religiøst hodeplagg eller må lete litt etter ordene fordi norsk ikke er ditt morsmål. Kanskje du svarer vagt om dine svake sider fordi det er ukjent for deg at dette er viktig å kunne si noe om. Eller du skryter litt for mye om dine sterke sider, for det er for deg naturlig i en intervjusetting. Alt dette gjør at du ikke vekker den gode magefølelsen hos de som intervjuer deg. Rett og slett fordi den som rekrutterer ofte (ubevisst) er på jakt etter noen som likner seg selv, gjerne litt fordekt i form av «vi hadde god kjemi». Flere studier har konkludert med at dette er tilfelle. I en studie fra 2012 fikk over 400 norske ledere presentert jobbkandidater, noen med norsk bakgrunn, noen med tyrkisk bakgrunn. Det viste seg at de tyrkiske kandidatene ble vurdert etter hvor mye de sluttet seg til en «norsk» væremåte – f.eks. om vedkommende hadde norske venner eller om de adopterte «norske» vaner. Sosiale egenskaper er selvfølgelig viktig i en jobb, men her ble deltakerne vurdert etter sosiale egenskaper som ikke var viktig for jobben man skulle utføre.

At arbeidsgivere foretrekker personer som er lik seg selv kan føre til diskriminering i rekrutteringsprosessen. I tillegg til den nevnte «magefølelse» beskrives ofte kandidater som at han eller hun har «det lille ekstra», eller at kandidaten er «personlig egnet». Diskriminering skjer oftest som konsekvens av ubevisste preferanser som gjør at de som passer inn i en ramme man kjenner og føler seg komfortabel med, blir valgt framfor de man oppfatter som litt annerledes.
Ingen er tjent med at kompetente folk faller utenfor fordi de ikke vekker god magefølelse! I tillegg vet vi at deltakelse i arbeidsliv er viktig for å sikre sosial og økonomisk bærekraft i samfunnet. Så hva kan du som rekrutterer gjøre for å være sikker på at du ikke bidrar til diskriminering?
For det første bør du stille spørsmål ved magefølelsen. Er den egentlig til å stole på? Hvorfor får jeg en god eller dårlig magefølelse? Kan det være at kandidaten har en litt annen måte å presentere seg selv? Hvis det som skurrer er at kandidaten ikke er lik deg, er det verdt å stille neste spørsmål: Hva er mine fordommer? Hvordan påvirker disse fordommene møtet med kandidatene? Har dette egentlig noe betydning for jobben?

Alle har fordommer. De er nyttig fordi det bidrar med å sortere og organisere verden rundt oss. Samtidig gir fordommen noen bestemt forventinger til menneskelig oppførsel ut ifra hvilken kategori vi har plassert vedkommende i. Hvilke automatiske assosiasjoner får du f.eks. når du møter en kvinne med hijab, en ung mann med ring i nesa og rastafletter, en person som sitter i rullestol eller en eldre person med høreapparat. Husk at dine automatiske assosiasjoner eller fordommer ikke nødvendigvis stemmer for det individet som sitter foran deg. Når du har erkjent det, kan du begynne å bruke fordommene til fordel for både deg selv og kandidaten. Du kan være positivt nysgjerrig! Ikke ment som «Hvor du egentlig kommer fra» når noen har mørk hud og sier de kommer fra Stavanger, fordi det ikke stemmer med din kategorisering. Nei tvert i mot, vær bevisst at du spør de samme spørsmålene som til andre kandidater og ikke bare antar noe; Fortell litt om deg selv? Hva har du med deg som gjør at du kan være relevant for jobben? Holde deg til kriterier og kompetansekrav du har satt opp på forhånd, det gjelder også de (relevante) personlige egenskapen du har vurdert at søker må ha for å kunne lykkes i jobben. Forklar hvorfor det kan være positivt på et intervju å si litt om sine svake sider. Ikke ta for gitt at alle kan alle koder for jobbintervjuet.

Ved å gjennomføre strukturerte og kompetansebasert intervju er vi med på å bidra til å holde fokus på kvalifikasjoner. Strukturerte intervju er med på å redusere alle de subjektive feilvurderinger som vi mennesker kan begå der vi vurderer andre. Med strukturerte og kompetansebaserte intervju fører til at kandidatene i større grad behandles likt. De får samme spørsmål, og svarene vurderes likt
Tenk over det neste gang- kanskje vil denne personen ikke vekke den gode magefølelsen men likevel være den perfekte kandidaten for jobben!

Kilder:

  • Horverak, J.G., Sandal, G.M., Pallesen, S. et al. Hiring Rankings of Immigrant Job Applicants: Immigrants’ Acculturation Strategies and Managers’ Personality Trait Perception. Int. Migration & Integration 14, 493–510 (2013). https://doi.org/10.1007/s12134-012-0247-3

Fra et juridisk perspektiv – hvorfor skal vi ha profesjonelle rekrutteringsprosesser?

Det kan av og til være lett å glemme at det å rekruttere en ny ansatt er mer enn å publisere en annonse. Det er en prosess, man ikke bør ta for lett på. Jeg forutsetter at de aller fleste rekrutteringssaker har vært vellykkede, men mer enn en gang har jeg opplevd fortvilelsen til ledere som har ansatt feil person. Eller, for ikke å snakke om den lederen som ikke hadde fått sjekket referanser, fordi den som var referanse ikke hadde tid til å snakke akkurat da leder satt og ringte rundt til referanser. Leder hadde ikke tid til å vente og tok sjansen på å gjennomføre ansettelsen likevel, men tok igjen kontakt med referansen da det etter hvert viste seg å være noe som «skurret»… og enhver kan tenke seg følelsen da vedkommende ble møtt med: «Herregud! Er han hos deg nå!».

Gjesteinnlegg av Tone Hagedal Wright – Spesialrådgiver jus

Photo by Ylanite Koppens on Pexels.com

Et av målene til OUS er at vi skal være en attraktiv arbeidsplass og ha et arbeidsmiljø preget av tillit, åpenhet og respekt. Et av tiltakene er at ledere gjennomfører rekrutteringsprosesser på en profesjonell måte. Hva betyr egentlig det? At man følger lov og avtaleverk i forbindelse med rekrutteringsprosessen er en selvfølge og i en stor virksomhet som vår, forventer man at dette er i orden. Å gjennomføre profesjonelle rekrutteringsprosesser er mer enn å følge lover og regler, det handler om å være profesjonell i alle ledd i prosessen.

Tilbake til lederen som ikke sjekket referanse før kandidaten ble ansatt. Tre kvart år senere var leder utslitt av å følge opp og dokumentere forholdet rundt en ansatt som ikke burde ha fått tilbud om en stilling i utgangspunktet, og truet med å slutte som leder. Bare leder hadde tatt seg tid til å sjekke referanser…

Vi får av og til høre historier om at noen ledere kan ta lett på rekrutteringsprosessen, man kan jo «bare» si opp nyansatte som ikke fungerer i prøvetiden, som ved OUS er i seks måneder for alle nyansatte. Jeg er kjent med at flere nyansatte selv innser at de ikke mestrer stillingen vedkommende har takket ja til og etter tilbakemelding fra leder selv velger å slutte i prøvetiden. Men, det kan jo også være vanskelig å si opp en fast stilling dersom man ikke har noe nytt å gå til. Vi som er jurister i HR-stab skal godkjenne om det foreligger et juridisk oppsigelsesgrunnlag på vegne av HR-direktør, jf. Fullmaktsstrukturen i OUS. På mine 14 år i sykehus har jeg «godkjent» oppsigelse i prøvetiden kun en liten håndfull ganger.

Det skjer dessverre alt for ofte at vi ikke blir kontaktet for å vurdere det juridiske grunnlaget for oppsigelse i prøvetiden før det gjenstår en til to uker før prøvetiden tar slutt. Dette er i seg selv knapp tid dersom vi skal få gjennomført drøftelsesmøte i tråd med kravet i arbeidsmiljøloven. Så etterspør vi hvilket kompetansekrav det var til stillingen, hvor vi blant annet ser på stillingsannonsen og hva som ble snakket om under intervjuet. Videre ser vi på hvilken opplæring og oppfølging den nyansatte har fått, om den nyansatte har fått denne tilbakemeldingen underveis og om vedkommende har fått mulighet til å korrigere seg. Sist men ikke minst, er alt dette dokumentert?  Dessverre er det slik at alt for ofte har det ikke vært tid til å gjennomføre systematisk opplæring og oppfølging i prøvetiden. Jeg skal ikke ta fra deg motet, fordi trøsten er at all opplæring og oppfølging ikke har vært forgjeves. Når prøvetiden er over må opplæring og oppfølging fortsette, så kan det eventuelt gjennomføres en oppsigelse dersom den nyansatte fortsatt ikke forbedrer seg, men da med tre måneders oppsigelsestid i stedet for en måned, som det er i prøvetiden. Utfordringen er at det totalt sett kan ta lengre tid. Det viktigste du som leder da må huske på er at den nyansatte må få tilbakemelding underveis, helst før prøvetiden er over, slik at de ikke rettslig sett har «bestått prøvetiden».

Jeg også skjønner at det av og til haster, men jeg har også erfaring med fortvilelsen hos ledere som har gjort grove feilansettelser. Misforstå meg rett, av og til kan man faktisk ha blitt lurt, selv om leder har gjort alt helt riktig, fordi referansen kan ha løyet eller overdrevet kandidatens positive egenskaper eller kompetanse, eller en tilsynelatende perfekt kandidat har sterkt overdrevet sine ferdigheter på intervju. Det er ekstra kjedelig å havne i disse situasjonene fordi man hadde hastverk. 

Hva er det da som skal til? Jo, ta deg tid. Ikke forhast deg i forbindelse med prosessen. Tenk deg om – er det akkurat den kompetansen du nylig mistet du ønsker å erstatte?  Da er det ikke en selvfølge at det «bare» er å kopiere den forrige stillingsannonsen din. Gjør en jobbanalyse og skriv annonsen slik at den er dekkende for den kompetanse og egenskaper du faktisk ønsker å rekruttere. Gjennomfør utvelgelsen ut fra disse kravene og gjennomfør forberedte og strukturerte intervjurunder og ikke minst – sjekk referanser og lag en plan for opplæring og oppfølging i prøvetiden. Vi ønsker jo at dette skal være vellykket.

Prøvetiden skal brukes til opplæring og således kan man også vurdere om den nyansatte har den kvalifikasjonen vedkommende har papirer på og erfaring med fra før, ja fordi det er heller ingen selvfølge – særlig dersom vedkommende har arbeidet med noe helt annet i en periode. Videre skal det vurderes om den nyansatte tilpasser seg stillingen eller ikke, og om vedkommende er pålitelig.  Dette krever aktiv opplæring og oppfølging.  Opplæringsplanen må signeres av både opplæringsansvarlig og den nyansatte, det hjelper lite at kun den nyansatte som selv signerer på at vedkommende nå føler at de kan prosedyrene. Gi tilbakemeldinger, både på det som fungerer og det som ikke fungerer. Skriv referater fra møtene, lag en plan for opphenting av det som den nyansatte ikke mestrer etter planen og ikke minst, gi vedkommende en mulighet til å korrigere seg.

Som jeg skrev innledningsvis er det å profesjonalisere rekrutteringsprosessen mer enn å følge lover og regler, men å være profesjonell i alle ledd i prosessen. Jeg tillater meg derfor igjen å presisere at det er viktig å ta deg tid.

Så hvordan endte egentlig denne saken hvor leder ikke hadde tatt seg tid til å innhente referanser? Den nyansatte korrigerte seg ikke, til tross for tett opplæring og oppfølging, slik at vedkommendes manglende kompetanse etter hvert ble grundig dokumentert. Det endte med at vedkommende mottok en ordinær oppsigelse, som vedkommende aksepterte. Lederen fortsatte som leder, men har nok ikke tatt sjansen på ikke å innhente referanser igjen.